一、台灣產業跨體系合作啟蒙－自行車「A-Team」的成功背景
台灣自1980年成為全世界最大的自行車供應國以來，長期保持全球「自行車輸出王國」的地位，但近年來台灣自行車業者由於成本和市場考量而紛赴大陸設廠後，已帶動大陸整體自行車相關產業的蓬勃發展，自1991年起外銷數量便超越台灣，2000年起外銷數量與產值更雙雙超越台灣。出口值在2001年大陸已超過台灣，成為全球產量最大的自行車出口國，台灣自行車產業面對前所未有的衝擊。
基本上，台灣自行車出口值自2000年大幅滑落，引發業界高度危機感及憂患意識。台灣自行車業如果再不努力，很可能整個產業需外移到大陸，產業的根基將會被連根拔除徹底空洞化。
自行車與其他產業（如汽機車）有其特殊不同之處，主要差異在於自行車產業的供應鏈經營大為不同。首先，自行車具有零件90%以上是裸露在外，因而所用零件的等級決定這輛成車的等級；其次，零件組成單純但種類多：自行車一般是由60到90個零件所組成，但每一種零件卻可能有160種的變化，再加上在自行車產業中沒有所謂的標準零件，因此零件資料庫相當龐大，造成庫存的壓力；另外，生命週期固定：每年要推出各種新的款式，零件亦是兩三年就要推出新型式，兩者結合之下，造成成車廠與零件廠的合作必須要非常密切。
上述特色加上全球化競爭與產業外移影響，使得素有自行車王國美譽的台灣，在台灣的生產比重逐步下降至四成時，業界人心惶惶不知產業明天何在。
但是，台灣的自行車產業的經營者也深刻自省，巨大集團總經理羅祥安說：「我們必須改變，A-Team是我們的解決方案之一。」原本各自為政的巨大機械、美利達兩家龍頭廠商，在2002年決定攜手與國內十一家上游零組件廠合組A-Team優質團隊，2003年1月1日正式成立，致力發展台灣成為全球高級自行車的生產重鎮，讓A-Team成員藉由巨大與美利達的商品化行銷，提升台灣自行車產品在國際市場的位階。
A-Team成立的主要目的，是引領台灣廠商開發國際品牌設計（International Brand Design, IBD），整合全球自行車市埸需求及產品創新能力，培養出不斷研發創新的團隊，維持產業長期競爭的優勢，使台灣成為高級精品的主要基地，以便與生產大宗產品為主的中國大陸有所區分。
A-Team首任會長巨大集團總經理羅祥安亦表示：「A-Team的目標是長期挑戰，並非一朝一夕可成的。事實上，全球目前也只有台灣具備資源、空間等發展條件，其餘都還沒有這種能力來做。同時，A-Team也是對全球發出訊息，說明台灣自行車的出口量近年雖呈遞減，但並不會從產業地圖中消失，而會成為創新價值、高級產品的供應中心。」
而A-Team成員的組成，除了理念相近外，重要的是能夠有相近的能力，希望客戶、成車廠及供應商能夠一起成長，並共同提升創新能力。因此，在A-Team成立第一年時，首先引進豐田式Just-In-Time（JIT）管理機制，改善成員生產效率；第二階段則藉由協同設計平台的建置，逐步共同研發新產品，縮短新產品上市的時間；在第三階段則與自行車專賣零售店IBDs（Independent Bike Dealers）建立更密切的合作，以與量販店有所區隔。
在第一階段輔導升級過程中，獲得豐田公司、工業局及中衛中心的協助，結合國瑞汽車體系的資源，導入全球知名的「豐田生產方式」。此一過程使得A-Team成員彼此成為強而有力的夥伴，藉由上下游整合，使成車廠、供應商、零售商彼此建立更緊密的夥伴關係。過程中，巨大機械也與國內其他幾家非自行車業者進行相關成果之說明與討論，包括三陽工業、堤維西交通、裕隆汽車等，透過這種方式與有興趣的廠商一同分享推動經驗。
值得一提的是，A-Team會員彼此互相觀摩所帶來的衝擊，所獲得的成果是頗為驚人的。因為儘管他們以前就是經常見面的朋友，但從沒參觀過對方的工廠。而參與A-Team後，每家參與的業者需敞開胸懷讓同業參觀，這是以往所不曾發生。當時巨大先開放給美利達看，弘光開放給同樣是做腳踏板的維格看，參觀完後，對每位參與的管理者衝擊甚大，因看到別人進展那麼大，自己不更加努力不行；如此造成良性循環效果，未來輔導圈也將因此擴大。
二、「A-Team」成功旋風帶動工具機產業化競爭為合作
國內巨大/美利達A-Team合作模式成功後，可說開啟了產業聚群合作的思維，2003年A-Team成軍推動三年後，整體A-Team營運數字的表現相當令人興奮，2004年兩家組車廠台灣出口金額成長了30%，2005年前三季營收更達到44%的高度成長。平均單價成長30%超過了300美元，而2005年前三季會員零件廠出口金額更是成長27%。
A-Team成功的故事，在業界看來是不可思議，但業界都知道，在產業發展榮枯的分水嶺上，廠商再各自為政、各搞各的，結局將和不少傳統產業一樣逐漸殞落，因而深深打動了其他產業大老的心，紛相進行研究並思考合作之可行性。歸納原因為兩感、兩力，亦即危機感、方向感、凝聚力及執行力。
以工具機產業為例，2005年時我國工具機產業年總產值已突破千億元大關，達到1,092億餘元，2006年產值與外銷出口額，仍有10%至20%的成長，穩居全球第五大工具機生產國地位，各家廠商接單依舊暢旺。
儘管工具機產業景氣仍處於榮景，但隱憂也跟著浮現。原物料自前年開始飆漲，成本急速攀升，侵蝕廠商獲利；且一向占有台灣工具機產品重要地位的大陸市場，因提高免稅門檻，批文申請日趨困難，國內廠商拓銷已不如以往容易。另一方面，南韓、大陸工具機同業的急起直追，也讓國內工具機廠商備感壓力。在這些內、外因素壓迫下，台灣工具機產業發展，正面臨急需轉型升級的新動能。
有鑑於此，中衛中心決定結合台中精機、永進機械兩家工具機領導廠，做為改革的火車頭，號召20餘家協力廠，以自行車業「A-Team」成功經驗為範本，籌組工具機業的「M-Team」，嘗試導入豐田管理系統（TPS）生產思維，建構品質、交期、成本都具競爭力的營運模式。
2006年9月1日誓師大會當天，台灣引興總經理王慶華代表20家衛星廠宣誓，他明白的指出，此案執行的成效，主要建構在「相互信賴」與「組織學習」，他很感謝經濟部工業局與中衛中心的撮合和籌劃，希望藉此建立工具機產業雙核心協同合作模式的示範梯隊。
台中精機總經理黃明和與永進機械總經理陳重光都強調，工具機產業必須「化競爭為合作」，學習自行車產業「A-Team」的經營模式，以中心廠帶領衛星體系，藉由服務差異化，滿足產品具備客製化、短交期共存的產業新遊戲規則。
目前，工具機廠普遍面臨朝中大型化發展的關鍵期，近幾年各家廠商業績明顯成長，不少業主忙到幾乎沒有時間進行內部檢討，結果出現庫存、負債比增加，暗藏危機卻不自知。籌組雙核心協同合作團隊，初期可透過外部專家顧問進行體檢，以改善營運體質。
第二階段是培養凝聚力。過去廠商大都只是推動單一公司的內部組織學習，中心廠精度要求日增，協力廠產品交期與精度卻跟不上。面對全球化競爭，單打獨鬥時代已經結束，現在要打團體戰，因而組織間信任與相互學習機制的建立是關鍵成功因素之一，若能有共存共榮的心態、具體利益的獲得與長期運作的決心，搭配共同學習、良性競爭與經驗分享，則成功之路不遠矣。
三、產業水平整合帶領台灣衛浴創造經濟奇蹟
以衛浴產業為例，全球衛浴製造總產值高達500億美金，然而過去至今台灣廠商幾乎是各自接單供貨，以單打獨鬥之姿面對客戶，如此非但無法發揮合作綜效，也未能形成經濟規模，造成被通路商個個擊破，背後是自家人互打之削價競爭局面。
歸納台灣產業優勢消失的關鍵在於，製造成本提高、行銷與通路掌握在北美或歐洲零售通路上、業者單打獨鬥與產業外移等因素。因此借鏡A-Team成功經驗，思考如何打造「衛浴台灣」的形象，本中心於2009年8月28日進行「衛浴產業價值鏈整合論壇」，透由產官學共同探討衛浴產業之再造整合方案。
未來「R-Team」的成立，將使台灣衛浴產業成為全球市場中具競爭性的世界品牌，而相關業者皆對R-Team抱持樂觀態度，若運用整合力量，將散落在大陸等地製造成果匯集回台灣，建構產品加值行銷，提升台灣衛浴產業產品附加價值，將取得世界主導地位。另外透過產品設計、全球運籌、物流配送與品牌行銷之協同合作，建構具高彈性與高效率之供應鏈，亦以滿足客戶對產品少量多樣之商務需求。
要建立國際衛浴採購大廠在亞洲之新夥伴關係，必須協助國內業者貫徹整合執行力，第一階段應建構產業水平整合模式，透過品牌為拉力帶動國內體系發展，同時逐步與國內水平廠商接觸，形成水平整合體系，並掌握國外通路需求，當通路需求確定後即可製造符合消費者需求之衛浴系統，最後透過「創新物流營運模式」快速進行全球運籌達交終端消費者。
四、台灣產業新營運模式，跨體系協同合作再創經濟奇蹟
眾多相關企業一旦形成「產業聚落」（Industrial Cluster），產業將結成戰鬥體，從上游到下游互相支援作戰。在產業聚落中，資訊與情報快速交流、技術與創意高度激盪，人才、技術、支援體系環環聚群，打造出更具競爭力的專業經營團隊。
A-Team成立之初當然是有阻礙，與其說整合最大的難題，不如說成功的關鍵要素就是經營者的心胸與決心，以及事前如何做好溝通獲得員工共識。要獲得員工的共識一定要先做出成果，讓員工信服如此大家才會齊心協力，在這推動的過程中相互學習與觀摩也是相當重要，標竿學習是衝擊經營者與專案推動者的一帖良藥。
產業整合過程，中衛中心扮演的角色為資源整合，運用專家團隊的協助以及成功經驗的複製作為拉力，有效洞悉產業環境及面臨挑戰（危機感），並擬定產業整合之發展願景與推動策略（方向感），才能有系統、有步驟將整個產業逐漸帶入一個不同的境界；而這波產業合作的趨勢，也將為台灣再創經濟奇蹟。
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