一、前言
依據META Group的觀點歸納，企業協同營運模式主要分為「協同設計」、「協同行銷」、「協同採購」與「協同規劃/預測」。其中「協同行銷」為製造商與通路商、零售商等通路夥伴間的協同商務，同步分享訂單/價格/品牌管理等資訊，協助製造商至零售商間各通路成員協力滿足供應終端消費者需求。
本期電子報將以可口可樂為例，分析其協同行銷模式與運作方法，如何使可口可樂能在競爭激烈的全球飲料市場上佔有領先的地位。
二、可口可樂營運現況分析
（一） 可口可樂營運現況
可口可樂公司成立於1892年，總部設在美國亞特蘭大，平均每天在一百八十多個國家銷售近四億瓶可口可樂，擁有全球48%飲料市場佔有率，是全世界最大的飲料公司。其全球性主要飲料產品包括獨立生產之可口可樂、雪碧、芬達、飛雪礦泉水等，另外也有與與雀巢合作，共同生產之雀巢檸檬茶。
可口可樂供應鏈主要流程為濃縮液生產商→裝瓶商→批發商→零售商→消費者。為因應不同消費族群與屬性，也發展出不同的配銷管道。主要配銷管道包括：
1. 裝瓶廠→批發商：零售商銷售。
2. 裝瓶廠直接配送：大賣場、連鎖超市、便利超商。
3. 濃縮液廠直營：餐館（麥當勞等）、娛樂場所。
【圖1
可口可樂供應鏈】
《可口可樂供應鏈說明》
傳統上飲料的配銷通路為生產商→批發商→零售商→消費者。隨著連鎖大賣場、超市及餐館出現，可口可樂的配銷方式亦跟進調整。連鎖賣場與超市挾其需求量極大之優勢，直接向裝瓶廠採購，跳過批發商，以取得更大成本優勢。餐館飲料也因成本考量，直接購入濃縮液，自行稀釋調配。
可口可樂公司定位為品牌公司，藉由品牌的經營，建立消費者對其產品之忠誠度。生產部份，可口可樂掌握生產獨家秘方之濃縮液，提供裝瓶廠商濃縮液，生產可樂等飲料，並分區授予裝瓶商獨家經營權，負責該區域生產銷售業務。其中擁有台灣地區可口可樂獨家經營權的太古集團，為可口可樂主要裝瓶廠成員之一，同時也負責香港、中國七省及美國11州可口可樂的生產銷售業務。
在全球市場佈局策略上，可口可樂的擴張主要與當地裝瓶廠合作，授予獨家經營權。一方面藉重當地勢力協助以進入並佔有市場，另一方面也藉結盟方式大幅降低投資成本。各地行銷策略的擬定與執行上，由可口可樂的業務與當地瓶裝廠合作收集市場訊息，調查、分析市場狀況，進而研擬銷售方略，執行管控方案。幾十年來，可口可樂在全球市場的成長上，已獲得顯著的成效。
（二）可口可樂面臨挑戰
飲料屬於快速消費產品FMCG（Fast Moving Customer Goods）的一種，快速消費產品的特性包括使用壽命短，消費速度快、消費者習慣就近購買與持續重複購買等，品牌忠誠度相對也較低，廠商所遭遇的競爭有其獨特之處。可口可樂的發展歷程與現今營運上，面對來自各方的諸多挑戰，整理說明如下：
1. 供應鏈成員的掌控不易
七、八○年代，大型跨國連鎖賣場、超商崛起，如Walmart, 家樂福等，各連鎖商店對上架商品有既有之定價策略。但當時可口可樂定位為行銷品牌與濃縮液，與裝瓶廠關係僅簽有濃縮液價格合同，約束力較弱，無法強制要求裝瓶廠配合執行銷售與定價策略，造成在此類商場的銷售配額縮減，壓縮市場成長動力。
2. 需精準掌握消費者習性
可口可樂已幾乎行銷至全世界所有國家與地區，消費族群包含不同國家、種族、文化、地理環境、年齡等，如何確保消費資訊充足、徹底了解各地情況、精準分析消費習性等，將是可口可樂未來發展所需面臨之嚴峻挑戰。另一方面，可口可樂在世界各地均銷售相同口味飲料，如何運用策略將產品推展至各種不同的消費群，以及爭取其他飲料廠牌消費者認同選購，亦是可口可樂需面對的一大課題。
3 .維持產品持續創新
現今激烈競爭環境下，生產者已習慣於產品多樣性與多變性的需求，以滿足不同的消費者。可口可樂同樣也持續朝產品的多樣性努力。健康考量方面，可口可樂提出低熱量的健怡與零熱量的Zero可樂，且強調口味與一般可樂完全相同。口味方面，開發出新的香草口味可樂，不過消費者反映欠佳，結果草草收場。顯見要有成功的創新有相當的難度。外型上，可口可樂也創造許多獨特造型的可樂瓶，如曲線瓶，以及現在正流行可隨身攜帶之迷你Coke等。另外也有季節性或地域性之限量紀念瓶罐，如千禧紀念瓶、奧運紀念瓶等。如何持續創新產品，吸引顧客目光，對所有飲料廠商皆是重大之考驗。
4. 確保供應商新產品同步開發能力
上述所提獨特造型可樂瓶罐，需有足夠能力瓶罐廠對應，特別是開發時程與材料的掌握。主題性或季節性特殊造型之瓶罐，皆具有時效性，產品必需在表定的時程開發完成並送達銷售點。例如奧運紀念瓶，即需在奧運期間發售，若無法準時交貨，將造成巨大損失。面對未來飲料市場競爭日益激烈，限量與多樣造型之瓶罐需求將為常態，且推出時程將更為縮短，如何有效掌握瓶罐廠等供應商開發能力將是強化飲料廠商競爭力另一重點。
三、可口可樂挑戰對策分析
針對所面臨之挑戰，可口可樂將「協同行銷」列為後續改善推動策略之一，說明如下：
（一）入股裝瓶廠，提高供應鏈掌握能力
裝瓶廠的銷售定價策略與可口可樂的發展具高度的連動性，也影響其總體戰略佈局，需在雙方密切合作下，始可達成共榮共存的目標。但各裝瓶廠難免有各自的盤算，整合不同裝瓶廠仍面臨相當挑戰。特別在同一國家內有多間裝瓶廠，例如中國有可口可樂中國實業、太古可口可樂與中糧可口可樂等三間裝瓶集團，儘管各區僅一間專賣，但與全國性之賣場交易時，各裝瓶集團難免會有利益衝突發生。連鎖餐飲客戶，濃縮液廠跳過裝瓶廠直接提供，市場影響性也有待協調。另外裝瓶廠的產能規畫亦需配合可口可樂總體戰略安排，種種挑戰需要彼此非常緊密的合作。
為使雙方能更有效協作整合，可口可樂採取對裝瓶廠融資入股，以利潤共享方式，深化與裝瓶廠的整合程度，建構強有力的供應鏈體系。如太古飲料公司，可口可樂即佔有12.5%的股權；可口可樂中國實業中也佔有36%股權，對於裝瓶廠的運作與決策，將較具影響力。
【圖2 可口可樂入股瓶裝廠後供應鏈狀況】
《可口可樂入股瓶裝廠後供應鏈狀況說明》
（二）開創101模式
傳統上，生產廠商將產品交予批發商，再由批發商交給零售商，再出售給消費者。生產廠商將貨交給批發商後，經常不再過問後續狀況，只有零售商對於消費行為的變化有足夠的敏感度。市場發生變化時，等到零售商反映予批發商，批發商再通知生產廠商，生產者收到訊息後再做調整，則為時已晚，長鞭效應的發生已無可避免。
為改善此一現象，可口可樂在中國地區創造了「101模式」。「101模式」的口號為，壹體結盟（將批發商看作可口可樂的一部分），零售目標，與壹瓶在手、歡樂無窮。即可口可樂的業務人員負責開發、聯繫零售商與終端客戶，收集訂單後通知批發商出貨，並協助批發商進行補貨。最大創新在於將原本屬於批發商負責的開發與聯繫客戶工作，改由可口可樂的業務人員執行。一方面使上游的可口可樂與瓶裝廠業務人員對於終端消費需求變化能更精準的監控，避免發生長鞭效應；促銷行動方案規劃上，可口可樂也能夠做較為有效的控制。另一方面將批發商和零售商形成聯盟，使供應鏈結合更加緊密。
【圖3
可口可樂101模式運作流程】
《可口可樂101模式運作流程說明》
（三）異業市場結盟
多年來可口可樂口味並沒有改變，僅提供低糖、低卡路里等選項，其本上口味仍相同。市場的成長動能主要來自品牌的宣傳與行銷，與異業結盟更是其策略的一大特色。二次大戰時，海外美軍官兵飲用可口可樂時，便能喚起家鄉的記憶，稍解思鄉情愁。可口可樂與美國國防部合作，在全球設置裝瓶廠，就近提供可樂給美軍飲用，也使可口可樂迅速傳遞至全世界。
可口可樂也積極參與贊助各項國際體育賽事，如奧運、世足賽等。與體育賽事結合，運用其國際知名度與關注程度，將品牌形象於全世界消費者心中再度強化。影視娛樂當然也是可口可樂關注的市場。2008年時，可口可樂投入百萬英磅巨資，與007電影「量子危機」結合，同時將Coke Zero更名為「Zero Zero 7」，並拍攝專屬廣告，配合電影宣傳期，強力播放廣告。也與遊戲公司Activision合作推出電腦遊戲，提供消費者體驗不同的007。藉由007電影在全球的熱賣，順勢大力推銷可口可樂。
（四）供應商 In-House導入
求新求變為現今與未來市場的特性，新產品開發時程縮短也將是必然趨勢。新口味的開發，需時較長，且涉及飲料秘方，此研發工作將完全由可口可樂獨自負責，與其他供應鏈成員無任何關連。但是外觀部份，瓶身、瓶蓋供應商的協同，對新產品開發的時效上，將可有相當程度的助益。
可樂瓶罐上色彩與圖樣的變化，已無法在眾多競爭產品中脫穎而出，各家廠商已將頭腦轉到瓶身的造型上。瓶身的變化中，包含了形狀、材質、顏色甚至配件、包裝等，有些產品外型價值已遠超過飲料本身，尤其是限量紀念版本。產品若能配合特定的主題情境下販售，除可增加產品銷售外，也能對品牌形象有很高的加分效果。無論是體育賽事或影視娛樂主題，瓶身造型需做良好搭配，才能得到加分效果。因此，如何設計出極具吸引力的瓶身，且在指定時間上市販售，對於可口可樂的獲利與成長，將造成重大的影響。總體供應鏈良好的協同合作，對新潮獨特產品的生產與銷售，將能提供關鍵性的幫助。
In-House概念為提升供應鏈協同的方式之一。以X公司為例，X公司為台灣太古可口可樂公司主要的瓶蓋及PET瓶供應商，為求與客戶做更緊密的合作，2004年起採取In-House方式服務客戶。將機器設備直接設置於客戶工廠內，使供應商成為裝瓶廠生產線的一環。
In-House的服務將設備置於廠內，就近提供可口可樂穩定的原料，如同其中一個生產部門，讓可口可樂對原料的掌握更為有效，降低時間與空間造成生產開發上的落差，但卻不需另外負擔額外成本。又因機器設備僅能供給可口可樂，對於客戶的需求亦會加倍配合，整體協同運作將可更為順暢。對X公司而言，In-House可加深與客戶的合作關係，追求訂單的長久與穩定。另外設備置於客戶廠內，生產成本直接送至瓶裝廠生產線，節省可觀的連輸成本，X公司亦能由此取得一定利潤。由於雙方均能從中獲利，因此X公司對於太古可口可樂的In-House服務，從2005年起又陸續於可口可樂的上海及廣東廠進行導入。
四、結論與建議
面對全球飲料市場的激烈競爭，可口可樂運用協同行銷/銷售策略，提升競爭優勢。以入股裝瓶廠及供應商In-House方式，加強對供應鏈成員的掌控，提高供應鏈新產品協同開發與銷售能力，確保創新產品按計畫完成開發、製造與銷售。開創101模式，精準掌握消費者習性，以此資訊基礎研發具吸引力新產品。另外配合異業市場結盟，創造市場潮流，強化品牌形象，提高市場佔有，以建立及擴展其紅色版圖。其獨特的策略與方針，可提供國內飲料業者參考運用，提升產品及品牌競爭優勢。
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