產業競爭力發展中心

面對全球化的市場，產品的生命週期越來越短，競爭也越來越劇烈，使得越來越多的企業進行協同合作。位在上游的供應商因為需面對更嚴苛的交貨要求，如下單當日收貨、直接交貨到門市等，因此常常需要積壓大量的存貨來因應，這將造成供應商相當大的存貨壓力。尤其在長鞭效應的影響下，往往越上游的供應商面對的壓力就越大。因此越來越多的企業導入電子化，與其供應商及客戶進行合作，讓彼此間的訊息可以透通，縮短產品的製造流程，快速回應市場。然而不僅是這些企業與供應商之間的垂直整合，同業間也越來越多的企業進行水平整合，如「A-team」和「M-team」等產業龍頭企業間的合作，「A-team」是由台灣兩大自行車領導企業巨大機械及美利達工業，結合十一家零件供應商所共同組成，這樣的結盟就是為了提升自行車製造及營運績效，即時提供全球市場高品質及更具創意設計的新產品，以共同對抗其他國家的低價競爭，為台灣自行車產業開創向上提升的新局。「M-team」則是台中精機與永進機械，結合21家體系供應商，共同進行供應鏈的改善，透過協同機制，建立工具機產業多樣少量、快速達交、高附加價值產品的的生產模式。不管是企業間的垂直或水平整合，企業間的關係已由競爭轉化為合作，透過信賴機制的建立，未來將更有機會在國際競爭市場下，取得一席之地。

企業從公司內各部門和其上下游供應商與客戶間所建構的供應鏈會隨著因為全球性的競爭越來越緊密，同時也可依據往來關係密集程度來評估供應鏈的運作效率。此一針對一個企業其公司各部門間及與上下游的緊密程度，稱為供應鏈成熟度，根據PRTM公司的調查，供應鏈成熟度與經營績效、獲利性與銷售成長相關。在供應鏈成熟度最高的Best-in-class(BIC)公司其銷售成長高於其他公司25%，而Best-in-class(BIC)的公司比中間的公司獲利率高出40%。如下圖1所示。

【圖 1 成熟度與績效、獲利性與銷售成長之關聯性】
資料來源：PRTM顧問公司

《成熟度與績效、獲利性與銷售成長之關聯性說明》

企業供應鏈成熟度與量化績效間有著強烈的關聯。根據PRTM調查在調查母體中佔前20%的公司，在成本及庫存上表現平均優於中等公司達 10–20%；特別是可運用較低的庫存量，達成更高的客戶服務水準。讓供應鏈成本降低、現金循環時間縮短，且回應需求速度比競爭對手更快。

中衛發展中心在去年及前年引進了PRTM供應鏈成熟度評量至台灣產業，並運用於紡織、食品及汽車零組件產業上。此診斷手法是PRTM與PMG公司利用十幾年來在供應鏈標竿研究上所獲得的知識，以及在各種產業及流程輔導上的經驗，於2000年提出了一套完整的供應鏈成熟度診斷方法，此方法係以SCOR為基礎，用以評量SCOR所界定的四項供應鏈主要流程(規劃、採購、生產、運送)中企業的運作能力，並評量企業整體策略運用和流程連結的能力。如下圖2所示，整個供應鏈成熟度評量方法分成量化的績效指標、質化績效指標及訪談討論三個方式，來調查出其供應鏈的執行績效及訂定評估標竿，茲將三種評量方式分述如下。

【圖2 供應鏈成熟度評量方法】
資料來源：Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）公司，本研究整理

《供應鏈成熟度評量方法說明》

(1) 量化的績效指標：

量化績效評估運用了 SCOR 的衡量指標，以顧客面向的可靠性（Reliability）、反應（Responsiveness）、彈性（Flexibility）、及內部面向的成本（Cost）、資產（Assets）等五個績效屬性，再依據SCOR的階層細分出更適當的評量指標，表1列出各面向屬性說明與及相關的績效指標以供參考。

《表1 SCOR Level 1績效指標》

資料來源：Supply chain council，本研究整理

(2) 質化的績效指標：

質化績效指標是依據SCOR所界定的四項流程－規劃、採購、生產、運送來設計出兩百七十幾題問卷，以供應鏈實務的問題來調查分析供應鏈流程及系統之成熟度。透過資料分析，分析的結果分成四個層級，如下圖3所示，代表了從公司內部到外部整合，再到企業間協同合作的轉型過程。透過這樣的評估，可反映出該公司的供應鏈複雜性與成熟度。從PMG過去的研究分析顯示，轉移至第三階段有助於增加銷售與降低成本。通常大型的領導企業大部分的成熟度都在第三階段附近。

【圖3 供應鏈成熟度分類】
資料來源：Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）公司，本研究整理

《供應鏈成熟度分類說明》

(3) 訪談討論：

訪談討論是以小型研討會(Workshop)方式，針對公司現有供應鏈管理能力及產業競爭情況與高層與相關營運成員進行細部討論，以定義出公司企業現況與供應鏈運作狀態。

供應鏈成熟度評量主要就是進行供應鏈標竿管理，供應鏈標竿管理主要是運用”標竿管理”的方式，協助組織邁向成功。標竿管理主要用於設定可行動的企業目標。這項方法除可確保運用標準數據架構，進行精準的的公司間比較外，亦可參照業界最佳公司，評估自身公司績效，找出改善機會與競爭優勢。協助企業在持續進行營運規劃時，為主要供應鏈參數如成本、庫存與客戶服務進行預測，並訂定目標。提供改善機會的深入資訊，可締造最高的投資報酬率，讓企業可以優先進行最適合公司的改善方案。

過去兩年，本中心透過完整的供應鏈評量協助紡織、食品及汽車零組件企業等了解公司本身的供應鏈成熟度情況外，亦發掘的產業目前庫存偏高、產銷協調不足、預測準確度偏低等問題，協助企業針對問題進行改善。更重要的是協助企業不斷的改善，往跨企業協同合作邁進。

本年度經濟部工業局「跨體系協同商務管理計畫」之推動核心係運用中衛體系合作精神，透過大企業帶動國內中小企業因應外在經營環境變化，打破跨企業、跨體系及跨國際之銜接高牆，創造價值鏈協同夥伴互信、互助、互惠之經營效益。

因此我們運用過去在供應鏈成熟度評量的經驗，發展出運用在體系的協同商務評量，統整設計端及供應端的協同能量，期望將協同合作概念展開至企業的日常營運活動中，如產品設計、採購、生產製造、產銷運籌及行銷活動上，透過協同商務之運作而有效因應競爭及經營環境的變化上。在建構協同能量評量，期望透過推動供應鏈/設計鏈體系之協同能量評量，協助企業瞭解本身在協同管理的能力，藉以投入適當之資源，導入必要的改善計畫，提升體系協同商務管理綜效。

協同商務評量就如同供應鏈成熟度評量的第四個階段「跨體系協同合作」之深化，除了評量企業間與其供應商、客戶、競爭企業間的協同作業程度外，亦評估整體產業的協同合作程度，協助政府了解產業合作的情況，推動相關輔導政策，協助企業間的整合，提升產業競爭力。

協同商務評量是依據評量的手法，來協助體系找出可改善的空間，適當的評量可以診斷出體系的問題，並決定改善的焦點。並且評量也可說是一項管理手法，透過評量單位與目標的制定，可以讓體系內各企業的員工了解企業的營運重點與目標，亦了解到企業整體供應鏈的重要性。
協同商務評量不但可作為企業自評之工具，亦可提供資服業者診斷企業之協同能量，同時促進資服業者發展產業別適當之協同能量提升解決方案，帶動資服業者輔導商機。

協同商務評量分成主要是依據Supply chain council所制定的供應鏈標準參考模型(SCOR)及設計鏈標準參考模型(DCOR)所設計，分成規劃(Plan)、採購(Source)、研發(Research)、設計(Design)、設計整合(Integrate)、設計修正(Amend)、生產製造(Make)、運送與交貨(Deliver)等八部分。每個部分皆有針對性的協同評量題目，由受訪企業依據公司本身的情況及未來的規畫進行回答。

訪視調查結果將依據體系協同的推動程度進行分析，並且依據企業目前的協同能量及未來規畫推動方向提出建議，以協助企業了解本身目前在體系協同上的程度，及未來改善方向。亦可從企業未來規畫的作答中，了解企業對協同商務的推動構想與認知，同時將本中心長期在協同商務管理上的研究與推動成果與企業進行交流，協助企業未來進行協同商務管理之短中長期藍圖規畫。

本項評量可同時配合「跨體系協同商務管理計畫」體系輔導專案，進行輔導前與輔導後之評量分析，除了協助企業瞭解其體系之協同商務管理能力，同時協助政府了解整體產業協同商務管理之程度外，並在輔導初期協助技服業者，了解企業的協同商務管理情況，透過全方面的輔導，讓企業整體體系之競爭力獲得更完整的提升。可說是協助體系合作時，策略與改善活動決策時的重要參考。

未來企業也可定期的運用協同商務評量方法，得知企業的主要作業流程績效是否改善或惡化，相關決策與活動是否收到成效。運用「PDCA(Plan、Do、Check、Action)」循環，除了審視企業目前協同商務評量的情況外，亦須要進行改善，透過這樣的循環改善，將可強化企業體系體質，期望透過協同合作提升企業利潤、創造雙贏。