一、前言
由於近期遭逢百年金融海嘯侵襲全球，使得各經濟體皆在無預警之情況下受到嚴重衝擊，造成全球普遍性經濟衰退、百業蕭條、失業遽增，市場榮景短期難以再現，尤以本波金融海嘯源頭—美國為最，並進一步的漫延至歐洲大陸及其他全球主要經濟體，在全球化經濟分工環節中美國與歐洲扮演著全球最大之消費市場，換言之北美與歐洲市場藉其強大之消費力牽動著全球主要之經濟脈動，藉由強勁的消費需求引導著全球各產業在研發、生產、配送等技術上的提升與相關產業之發展，從過往的戰後日本、亞洲四小龍、東協至近年的中國大陸皆普遍受惠，並成為各國在戰後經濟發展之主要驅動力量，也使前述各國成為全球化經濟中的主要研發及生產重鎮，將產品源源不絕的銷往北美歐洲各地，並藉此精進研發、生產及管理技術以滿足各地市場的需求；然而，當金融海嘯席捲北美及歐洲之際造成市場需求瞬間萎縮，使得對北美及歐洲市場創匯高依賴性之亞洲生產基地成為第二波衝擊之對象；有鑑於此，我國政府除了極力研擬各項經濟振興方案外，也趁此對國內經濟發展現況進行全盤性的體質檢驗，以避免國內主要企業受骨牌效應而應聲倒地。
回顧我國經濟發展脈絡，從戰後的百廢待舉到經濟轉型、兩次石油危機、中美斷交、台海危機、亞洲金融風暴等，相較於其他各國皆能有效因應並將各項衝擊降到最低，探究其中主要因素在於台灣產業發展係透過各製程專精的分工、區域產業聚落的群聚效應、緊密的訊息聯繫建構出完整而綿密的產業生產製造網絡，並透過政府的協助發展出全球獨特的中衛生產體系和體系管理模式，更成為我國近年來產業供應鏈管理與協同商務管理發展之基礎。
二、我國體系發展趨勢
我國體系之發展，從組織面係建構在台灣普遍的中小企業之經營生態外，從管理面係由各主要中心廠帶領其協力體系進行市場開拓與產銷分工，經由體系之運作讓中心廠專責業務拓展、產品研發，協力體系成員則著重於製程專精、生產品質之提升，此一分工型態也使得體系依存度日益增加從而讓體系運作愈加緊密，各體系由中心廠帶領，共同致力於品質、成本、交期之改善作為爭取主要客戶之競爭利基，也因此造成以中心廠為主之體系競爭、體系間搶單情況時有所聞，以往在市場需求強勁此競爭態勢對我國產業發展可視為良性競爭，藉此透過市場機制汰弱留強，讓國內產品研發、生產品質與管理水準獲得進一步的提升；然而在面臨全球性金融海嘯之際，對於海外市場消費能力急遽下滑、各國極力確保國內就業市場、國貨優先採購之保護主義以及國際大廠海外釋單量迅速萎縮之際，在短期內我國產業體系一致面臨無單可接之影響，對於以中小企業為主之協力體系更可能面臨瓦解之嚴峻挑戰，因此以往體系間的競爭必須有效轉換為體系間之合作，經由跨體系協同合作共思如何渡過存亡之秋，透過跨體系合作之力量共同確保海外市場、蓄積體系能量、改善體系體質進而確保體系成員之生存迎接下波景氣翻轉之機會。
三、如何推動跨體系協同商務模式
在進入跨體系協同商務推動之前，我們必須瞭解為何要推動跨體系協同商務？依據產業推動跨體系協同商務之成功模式之歸納可窺探出，其中主要效益含括(1)資源有效集中共享、降低營運成本，(2)有效拓展新興市場、創造商機業務倍增，(3)建立研發、採購、產能之能量規模，提升產業競爭門檻，(4)共同面對國際競爭者、避免體系單打獨鬥等。
跨體系協同合作為企業策略之延伸也是體系管理的擴散，各體系中心廠以往經營自有體系過程中，係以企業本身及體系成員之共同利益為出發點，中心廠掌握體系發展策略、市場定位、產品價值及體系未來發展藍圖；然跨體系合作需摒除利己大於利他之觀點，透過體系間的合作共同維繫商機、分享資源、開拓市場，各體系成員必須打破以往競爭思維，尤以中心廠更應在互信、互利、互助之基礎下，開誠布公攜手合作，以作為跨體系合作決心之展現，讓各體系成員能竭盡所能共同推動跨體系協同合作之經營。
依據體系推動基礎及跨體系合作模式，跨體系協同合作之主要推動步驟可概分為以下五大步驟：
1.成立「跨體系協同推動委員會」、建構跨體系推動願景
如前述所言，跨體系推動核心在於合作之層級必須提升至企業中長期發展策略藍圖，跨體系合作必須建構在互信、互助、互利之基礎，並著眼於長期性、全面性與發展性等實質內涵，最重要的是企業必須體認跨體系合作係在於兩個中心廠帶領各自協力體系進行緊密的協同合作，共同創造出一加一大於二之契機，因此在推動之前必須將跨體系合作之願景與藍圖透過高層組成之「跨體系推動委員會」進行策略會議作發想、溝通、協調與制訂，經由充分而完整的研擬、分析與可行性評估共同找出跨體系合作之利基、共同拓展之市場商機、共同面臨之可能競爭對手與共同分享之市場資源，經由中心廠間高層策略作業進一步的確認彼此推動決心、消除合作疑慮、排除合作障礙，將推動願景、藍圖、決心具體化，各自納入企業營運計畫，並由中心廠與體系成員高階主管共同成立「跨體系推動委員會」作為跨體系合作之最高指導機關，邀集各體系協力廠共同宣示合作決心以收後續順利推動之效。
2.確認跨體系協同推動主題、範疇與順序
在沒有協同主題前提下為推協同而進行的協同往往會無疾而終！由以往產業推動協同商務之成功案例可知，企業推動協同商務必須建構在主題明確、方向一致之前提下方能達到預期成效，在擬定跨體系協同商務推動主題過程中必須延續跨體系推動願景之規劃藍圖，依據企業發展現況、需求、瓶頸、能力、市場競爭因素等研擬主要推動課題與型態（註）；相較於體系內成員，跨體系成員間以往合作經驗相對較少，初期合作需經歷一定的磨合期，為避免初期失敗造成信心危機與推動疑慮，在執行跨體系協同之推動前必須謹慎的分時、分階段、分主題逐步推展，體系間可依據特定的產品研發、資源共享、教育訓練、市場拓展及改善活動等選擇較易推動之主題作為跨體系合作之初期導入之示範，並經由推動成效評估與改善逐步擴大協同深度與合作廣度，故推動初期需明確制訂協同主題、範疇、順序與時間表，以確保後續跨體系協同深化之成效。
3.成立「跨體系推動管理小組」、制訂跨體系協同管理與責任分工模式
在確認跨體系合作主題與範疇後，可由「跨體系推動委員」依據推動主題與範疇，制訂跨體系協同管理模式及成效評估指標，並依據需求指派主要管理幹部成立「跨體系推動小組」作為實質推動單位，以遂行跨體系協同主題之推動，並執行推動之管理與監督；跨體系管理模式之規劃取決於協同主題及範疇，其範圍含括研發、採購、製造、配送、行銷及訓練等，依據協同主題制訂跨體系成員依循之管理原則，包含責任分工、權責歸屬、訊息分享機制、資源應用與調撥原則、異常回報機制、績效管控點、成果分享與觀摩方式、緊急應變模式、資訊系統應用建構等；必要時引進先進管理技術與建立資訊應用架構，以打造訊息傳遞即時性與透通性之跨體系環境。
4.監督執行與成效評估、擬定改善計畫與後續推動內容
體系或跨體系協同商務的推動必須定期透過相關管理機制的管控與績效分析方能確保跨體系協同之預期成效，除了透過跨體系協同推動小組定期進行推動檢討、績效評估並向跨體系協同推動委員會回報外，更應透過跨體系活動分享推動成效與績優成員表揚，透過適當的獎勵制度，提升跨體系成員執行成就感與組織認同感；並協助體系成員相關管理診斷、改善，透過執行成效診斷分析、能力分類，藉此進行協力廠績效評核與評鑑，以協助執行落差的體系成員進行體質提升；另依據執行內容進行後續推動主題之評估與可行性分析，以提供跨體系協同推動委員會進行後續主題推展決策之評估。
四、結論
跨體系協同模式有別以往單一體系之協同商務推動，其合作主題更為廣泛、協同範疇更為深入、執行期程更長，尤其我國產業在推動中衛體系管理模式已行之有年，過去累積體系管理模式、推動經驗、執行方法及體系文化等多為既成之管理模式，體系若要跳脫以往之經營本位主義甚至針對跨體系合作契機進行若干妥協與分享，因此在產業或跨產業推動跨體系協同初期實難以普遍獲得認同與信任；然現今國際金融情勢險惡、市場未來不確定性遽增、景氣週期難以預測，企業在面臨生存維繫關頭除仰賴政府資源之釋放與補助外，企業亦可藉此重新檢視自身與整個體系的體質。
尋找好的體系成員與培養不易，成熟穩定的產業體系讓我國產業在強調品質、時效與成本之Global sourcing趨勢下亦能保有強大之競爭力，如何不讓擁有優良技術的體系成員在這波金融海嘯下難以為繼而消失，如何透過景氣低潮進行休養生息與體質改善皆為現階段產業發展之當務之急，而在未來的市場趨勢如靠單一體系維護既有市場客源難保不為國際其他競爭者所各個擊破，因此透過跨體系協同商務模式進行資源整合、業務拓展及體質改善勢將成為未來有效因應全球化市場劇烈波動之不二法則。
※註：跨體系協同型態依據推動需求與願景初期可分為資源分享型、市場開拓型及產業標準制訂型等三大類別，相關推
動內容、模式與案例將另文詳述。 |
