一、產業競爭全球化
Peter E. Drucker在「巨變時代的管理」中明白的指出：「這個世界已經發生變化，而且是不可逆轉的巨大變化，經營者在面臨時代變動時，應能夠且必須採取行動。」企業的高階經營者也體認到隨著經濟國際化及日新月異的科技發展。
企業面臨來自全球化無疆界的商業競爭環境，愈來愈複雜的市場變化與客戶需求、愈來愈短的產品生命週期，以及潛在替代產品進入市場威脅等因素，已經使過去傳統公司對公司競爭轉變成供應鏈對供應鏈的競爭，產業所面臨的挑戰包括：產品生命週期大幅縮減、客製化產品的要求日益增加，以及客戶需求變動速度快和複雜的供應商與客戶關係，使得速度化、彈性化以及同步化成為企業生存的主要關鍵。
企業的經營成敗、競爭力提升、產品不斷的推陳出新，必須取決於企業對客戶需求掌握及市場變化趨勢的快速回應，並依靠體系團隊合作來快速推出產品，滿足市場及客戶需求。此外，在國際化趨勢、網際網路興起及客戶需求滿足之種種壓力下，企業為有效掌握客戶的要求、擴大國際市場佔有率並提高企業的速度與敏捷性，必須將傳統作業協同化，有效整合及再造跨企業間或跨體系間的作業程序，順暢內部流程並快速整合企業與外部企業間之價值鏈作業活動，透過與協同夥伴之分工策略及獨到的協同機制來進行資訊流通、整合及分享，擴張其對協同作業者的效益，使得整個體系獲得長期的生存與發展，建立起一種雙方彼此互相分享資訊並共同緊密合作的作業環境，冀求達到與需求同步變化的境界，有效的往價值創新服務之經營上提升層次，確保競爭優勢。以更快速、更低成本、更創新的經營模式及客戶和體系合作夥伴作更深入的協同合作，正是我國廠商追求的重要目標之一。
二、體系協同 創造優勢
協同商務領域既廣且深，其定義經中衛團隊參考各界專家（政府單位、學術界、產業界、國外研究機構等）之論述後，彙整界定為：「協同商務係對企業內或企業間價值鏈活動之互動，達到流程整合、組織再造及標準一致化，以發揮整體營運綜效之經營方式。」
跨體系協同合作之想法係指：體系與體系間若能制定共同標準、嚴謹彼此合作規範，透過核心能力互補，並以利潤公平歸屬、協同合作為共識前提，運用協同商務經營思維促使企業間價值鏈活動之互動，達到體系間流程整合、組織再造及標準一致化，以創造體系合作經濟規模。
三、跨體系產業協同 創造競爭優勢
在前期電子報”產業體系協同整合，再創台灣經濟奇蹟”一文提到自行車「A-Team」及工具機業的「M-Team」的案例中，可發現當面臨全球化的競爭環境之下，原來市場競爭對手並不是僅限於國內，在全球的市場中，競爭者是來自四面八方，客戶的需求更是五花八門，為使自身企業不從產業地圖中消失，原本王不見王、老死不相往來的企業，紛紛屏棄門戶之見，攜手合作以擴大市場版圖，共同開拓產業的新契機，看來是不可思議的，但這卻是不爭的事實，究其原因可發現：共同需求及志同道合。
（一）共同需求：產業或市場面臨發展瓶頸，急須突破現況。
（二）志同道合：產品及市場策略方向釐清，經營模式創新。
高度危機感及憂患意識是促成產業跨體系協同合作的關鍵，然而明確的方向感及產業發展前景更是重點，如何避免產業的根基將會被連根拔除，徹底空洞化或產業整個外移；如何帶領產業朝向新的市場，創新服務模式脫離紅海開拓藍海…等，都是需要非常明確的願景及策略方向，才能讓產業龍頭廠商可以由彼此競爭的情境轉換成競合的模式，產生良性的循環效果。
筆者歸納推動跨體系協同合作之重點除了需要有高層強而有力的支持、向心一致的產業代表與成員、高度執行力的推動組織、有效務實的運作機制及具推動經驗的顧問團隊之外，推動過程中至少還要包含明確的策略方向、共通的作業流程、即時透通的資訊傳遞、有效的溝通模式，茲分述如下：
（一）策略明確化：
兩個原本互相競爭的同業或毫無關聯的異業廠商如何協同、如何塑造成競合關係，需要非常明確的策略及定位，因此，必須釐清企業及夥伴間現階段的協同運作能力及核心能耐，以發掘利基切入點提出具體運作要點與對策，要點如下：
1.揭示協同夥伴間經營願景及事業方向。
2.展開協同夥伴間之事業策略。
3.協同夥伴間策略優勢分析。
4.協同夥伴間營運課題評估。
5.協同夥伴間營運模式建構。
6.協同夥伴間之協同機制定義，包含： 推動目的、協同對象、協同標的、協同情境（Scenario）、協同啟動時機、協同作業法則、協同作業流程、專案管理…等。
（二）流程一致化：
Gartner Group的研究總監Joe Sweeney說過：「協同商務可以解決供應鏈的瓶頸問題，而協同商務則包括企業間的共享，不單只能夠共享資訊，還要更進一步共享工作流程。」結合夥伴間協同策略方向，藉由協同流程改善重新檢視價值鏈作業模式、有效整合資源及再造跨體系跨企業間作業程序、順暢作業流程並快速整合體系間與企業間之價值作業活動，構築協同夥伴間共通性一致化的營運模式與作業流程，要點如下：
1.營運模式規劃，包含：現況模式分析（AS-IS Business Model）、協同模式規劃（TO-BE Business Model） 、作業型態（如：生產之BTO/BTS）、運作據點/單位、往來對象（如：跨體系中心廠、供應商、客戶、外包廠、通路商、子公司…等） 。
2.協同作業流程展開，包含：主流程分析、規劃及建構；次流程分析、規劃及建構、組織規劃及資源配置。
3.跨組織協力運作安排，係指進行針對協同次流程有關跨組織在主導單位、協同對象等單位之作業參與人、工作職掌界定及相互支援事項之作業安排。
4.流程績效評估，規劃合適之指標關鍵績效指標（Key Performance Index）進行評估。
（三）資訊透通化：
參照作業流程及協同需求，規劃所需之資通訊應用工具（ICT），以即時有效的傳遞夥伴間必須之協同資訊，要點如下：1.需求時機及功能分析。
2.所需之應用功能與既有系統差異分析。
3.應用系統整體架構評估。
4.應用系統功能開發，包含： 既有系統擴充及新功能開發。
（四）溝通有效化：
藉由PDCA管理循環定期檢核作業之成效，了解各種實施成果與目標之間的關係，探討差異發生的原因，發掘問題進而改善。使各跨體系間之協同夥伴進行持續改善，依照外在或內在環境的變遷，不斷地修正，要點如下：
1.制定會議機制規劃，包含：例行會議（如：專案會議、技術會議）、經營層交流會…等。
2.制定決策審核權責，包含：協同流程之決策者（Decision Maker）、決策課題及權責分工。
3.例外及衝突管理，包含：跨組織協調、跨組織調度、跨組織資源分派、衝突協調及管理、呈上報告、決策負責人。
四、協力同心 即時同步
變革的同時，多少都會遭遇人員的反抗、組織變革、作業改變、經費支出以及ICT系統的修改與建置，導致某些企業因此躊躇不前，尤其是涉及跨企業間的協同作業更是需要妥善的因應及有效的管理，其要點如下：
（一）產業各協同者的互信：
由於協同合作牽涉到企業間的資訊共享，業者基於企業商業機密之考量，計畫推動執行上，恐遭遇極大的阻力，需耗費額外時間與人力進行溝通。
（二）對網路技術的不信任：
由於網際網路的開放性架構，導致企業需運用網際網路傳遞公司商務資料時，多抱持不信任態度，造成資訊代管服務推動上的阻力，宜提供更多之網路安全管理機制。
（三）協同管理的營運模式與企業的經營現況差異：
協同管理重新定義了整體企業的營運模式，企業必須在組織面、流程面、資訊面中作徹底變革以發揮協同合作的綜效。
隨著市場消費需求的快速變化、資通訊科技（ICT）的輔助以及其他新興國家之崛起等，未來全球產業供應鏈競爭態勢，勢必產生巨大變化，換言之現階段所擁有的優勢恐怕無法永遠維持，而如何維持產業在高度競爭環境中處於相對優勢，不會因為主客觀因素的改變而產生移轉。
以前常說要發揮1+1>2的合作效益，但面對未來更要發揮出1+1>11的協同綜效，因此必須思考如何結合自身產業與他人產業的核心競爭優勢來維持與創造長久性競爭優勢與產業地位。藉由跨企業/跨體系/跨產業間之協同合作共同創造彼此整合之優勢，以站穩產業在國際需求價值鏈之關鍵地位。
以上係筆者之拙見及心得，望請業界先進不吝指正及建議。
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