一、前言
META Group由商務模式觀點歸納出四種企業協同營運模式，主要分為「設計協同商務」、「行銷/銷售協同商務」、「採購協同商務」與「規劃/預測協同商務」等。然而在實務運作上，企業面臨的困境與問題不見得只靠單一種協同營運模式即能通盤解決，時常需結合兩種或兩種以上的協同營運模式，以複合式協同營運模式提供企業解決方案。
本期電子報將以台灣箱包袋產業個案公司為例，運用前一期電子報之協同商務評量方式進行個案公司診斷，並分享協同研銷運籌模式之規劃與推動做法。
二、個案公司營運現況分析
(一)個案公司營運現況
個案公司為台灣箱包袋產業前十大廠商，公司營運內容主要為皮包原料買賣、皮包成品製造與銷售，主要產品為旅行箱、軟袋、硬箱等產品。國內外共有五個生產製造基地，並為國際著名廠牌ODM及OEM夥伴，營運以來持續發展技術能力、品質能力以及設計能力，目前已擁有自有品牌產品，並與歐洲多家精品客戶技術合作，使個案公司逐漸成為成為世界頂級產品研發代工廠商。為追求產品不斷更新與進步，公司成立研發中心自創OBM品牌，主打潮流女性包款，並設置直營門市，初期以台灣為主，未來擬拓展至大陸、亞洲及歐美市場，期望公司品牌能逐漸在國際市場中能佔有重要地位。
公司供應鏈現況如圖1，供應鏈上游除有國際品牌商及其通路商、代理商外，另有自有品牌的國內通路商及經銷商。客戶向業務部門下單後，業務部門即將相關需求彙整至生產、採購部門。由於個案公司在國內外共有五處生產基地，生產部門亦會依據產品別及產能狀態的不足適時做訂單調整，如海外A廠負責生產旅行箱、海外B廠生產軟包箱等。
【圖1
個案公司供應鏈現況
】
《個案公司供應鏈現況說明》
採購部門彙整製造總需求（國內外生產基地）後會向供應商下單採購，個案公司的供應商群分為客戶(國外品牌廠商)指定供應商及非客指供應商兩種，其中，依據不同地區別又可分為台灣、中國及泰國地區供應商。
供應商選擇與接單模式相關，以OEM/ODM訂單而言，其主副料需向品牌商指定供應商採購，由於個案公司在國內、外均設有生產基地，生產基地所在國家皆有其供應商，採購單位將會視成本及實務上操作的考量選擇供應商。由於品牌上並非對所有原料均指定，因此未指定的部分就可由企業自行採購，但是仍需符合品牌廠商之品質要求。
OBM訂單模式則無客戶指定供應商問題，惟此模式重點在於生產前的設計研發階段，個案公司除自有設計單位外，在歐洲亦設有一個Design House，藉由與國際知名設計師的合作上，培養企業品牌形象及設計能力。待國內、外設計單位反覆溝通，確認當季設計概念後，即委由採購部門進行布匹打樣工作，經設計總部進行小型試產後，再依不同包款、產能狀態轉發至生產基地進行量產。
(二)個案公司診斷結果與問題評析
輔導顧問運用協同商務評量手法以及其涵蓋之DCOR、SCOR意涵，由企業現有營運模式切入訪談公司高階主管及各部門主管，經分析設計研發流程、業務接單以及供應流程後，發現個案公司於設計鏈及供應鏈上主要面臨問題為設計研發時間及OTD(order-to-deliver)時程過長，以下分別就此設計研發端及OTD流程端兩部分進行探討。
1. 設計研發端
(1) 與客戶及國外設計師溝通時效差
個案公司客戶遍及美、日、歐等地區，業務型態以OEM及ODM模式為主，以OBM計畫性生產模式為輔，與客戶互動係採用Mail、電話、Skepe等方式聯繫，溝通時效與正確性不佳，易形成設計瓶頸，而個案公司與協力廠商及外部設計師的問題點亦同。
(2) 客戶提供研發資訊不足
ODM客戶提供研發資訊不足，需經多次溝通，而公司為滿足客戶，必須因應客戶交期縮短而壓縮設計時程，設計部門可作業時程更短，常使產品設計品質問題無法管理。
(3) 設計文件未同步變更
公司面對客戶客製化需求逐漸增加，導致產品生命週期越縮越短，客戶的設計變更也愈來愈頻繁，相關文件是否同步修改無法確認，增加設計困難度。
(4) 設計資料追蹤困難
各設計方案在規格審查前，由成員自行設置各自的資料分享區來管理設計資料，通過規格審查後，再統一歸檔至檔案主機的公檔區依分類各自歸放。設計資料由專案成員自行控管期間，分類方式儲存時機也難約束統一，難以追蹤內容進度。
(5) 設計變更頻繁，版本管控混亂
設計變更次數頻繁，但欠缺完善設計管理平台，導致設計部門文件與製造及採購部門不一致、企業全球製造基地各自運作、相關資料修改不完整等問題。
2. OTD流程端
(1) 未進行共同料件管理
未能全面控管各製造基地間之料號新增數量與品質，由於料號申請與管理以人工處理，造成時效不彰或甚至是錯誤情形。
(2) 欠缺完善採購平台
缺乏完善採購管理平台，無法有效掌握供應商庫存資訊，並欠缺統一物料標準。
(3) 原物料及零組件採購前置時間過長
採購原物料及零組件常因供應商反應不及，如缺料、品質不佳等因素而延遲交貨。
(4) 訂單資訊封閉、不透通
各單位成員對於訂單資訊了解不多，僅能透過業務單位提供部分訂單資訊了解片斷內容。
(5) 成員對於研銷時程認知不一致
缺乏整體研發時程表，使各單位成員對各研銷專案時程認知不一致，常有各自執行不同專案之狀況。
三、協同應用需求規劃
(一)現況問題解決對策
針對個案公司目前問題點深入探討後，發現這些問題背後真正的原因其實有許多是重疊的，經整理可彙整為四類問題，分別為新產品協同開發問題、體系圖文管理問題、設計變更問題及採購管理問題。針對這些問題列舉其因應對策如下：
1. 新產品協同開發問題
(1)對策1-1.改善設計研發流程，並藉由設計研發平台機制與客戶及外部設計師以結構性資料進行溝通討論，提升溝通效率及正確性。
(2)對策1-2.強化設計人員設計研發能力，逐漸減少對國外設計師之依賴，惟仍需不定期吸收國外設計師之設計風格、理念，及其對流行時尚趨勢之解讀，並透過國外設計師掌握歐洲地區新布種、新材質之發展趨勢。同時與國內布廠保持密切聯繫，不定期了解新材質布種特性與開發狀況。
(3)對策1-3.建立整體時程表，各單位皆可隨時了解並更新各方案之研銷時程。
2. 體系圖文管理問題
(1)對策2-1.加強訂單資訊透通，藉由共同作業平台將訂單資訊以權限方式開放給所需單位同仁。
(2)對策2-2.透過管理平台控管各製造基地間之料號新增數量與品質，以提升其時效。
3. 設計變更問題
(1)對策3-1.建立設計管理平台機制，統一管控各設計方案資料，並落實設計變更版本管控。
(2)對策3-2.制定統一的物料標準及材質資料庫，使各地生產基地皆使用同一套物料標準進行溝通及資訊交換，提升資訊彙整及交換時效性與正確性。
4. 採購管理問題
(1)對策4-1.建立採購管理平台機制，隨時能掌控供應商各原物料之庫存狀況。
(2)對策4-2.培植自有供應商，並依國外大廠客戶要求標準進行供應商輔導，增加供料來源及供貨品質。
(二)協同管理機制規劃
協助個案公司建置其協同研銷運籌管理平台，此平台涵蓋新產品設計管理協同機制、體系圖文管理協同機制、設計變更協同機制、採購管理協同機制，針對此四項機制之規劃說明如下：
1. 建立新產品設計管理協同機制
輔導顧問協助個案公司建立新產品開發專案之設計規劃、設計執行、設計確認、打樣試作、樣品審查及開發完成等生命週期階段管理作業控制，以建構最適化之新產品設計流程，符合公司新產品之協同設計策略。
2. 建立體系圖文管理協同機制
輔導顧問協助個案公司從業務接單、產品設計、產品開發、打樣試作、量產製造及售後服務等階段之各項技術文件及設計圖文檔資料，建立圖文管理作業流程機制，以改善現有圖文分類建檔、版本履歷紀錄、資料快速交叉搜尋、安全控管、權限管理等機制，以加速新產品設計之文件管理需求。
3. 建立設計變更協同機制
面對頻繁的客戶需求變更，企業必須具備足夠應變能力及反應速度，才能獲得客戶訂單，輔導顧問協助個案公司建立設計變更管理機制，以作為客戶需求變更頻繁之因應模式，設計方案與設計變更兩者必須互相連結作業資訊，並回饋給相關使用者，使管理者得以掌握設計變更各階段作業變動訊息，進行相關控管活動，以確保設計方案之正確性及進度狀況。
4. 建立採購管理協同機制
輔導顧問協助個案公司建立協同採購管理機制，建立供應商資料庫，並強化彼此資訊分享，並藉由對於整體時程的了解，能夠即時獲得供應商原物料及零組件庫存資訊，並通知供應商即早備貨，縮短採購時程。
四、協同研銷運籌管理模式導入
(一)協同研銷運籌管理模式規劃
為協助個案公司建立協同管理機制之輔導目標，輔導顧問針對個案公司與協同夥伴規劃其協同研銷運籌管理模式，如圖2。
【圖2 個案公司協同研銷運籌管理模式示意圖】
《個案公司協同研銷運籌管理模式示意說明》
透過協同研銷運籌管理平台四項協同作業機制之運作，建立設計互動平台供業務單位、設計中心作為與客戶及歐洲設計師溝通討論使用；建立整體時程表使公司內部相關人員能隨時了解各項設計專案、各項訂單需求時程進度及預計作業時間點；建立訂單資訊中心，由業務單位輸入客戶訂單資訊，使設計中心、採購部門及生管單位皆能夠清楚了解訂單需求及時程；建立材質資料庫並統一公司各點物料標準，使設計中心及採購部門皆能知道可應用材質、採購訊息及替代用品， 並且提高資料交換正確性與時效性；建立供應商資料庫，了解客指供應商及自有供應商能力，並制定輔導計畫，培育自有供應商成為客指供應商，並透過資訊分享有效掌握供應商各項庫存資訊。
(二)協同研銷運籌管理模式推動
針對個案公司內部新產品設計作業流程、接單流程與採購流程，規劃公司內部因應未來與協力廠、供應商及客戶之作業程序，繪製新產品設計管理、體系圖文管理、設計變更及採購管理協同機制，其協同流程管控重點如下：
1. 體系共同評估降低風險
業務、設計中心及採購單位於接單初期，即針對設計需求抽象與新材質之產品，邀請客戶或國外設計師及供應商早期進入評估，避免因理解錯誤及對新材質陌生而造成規格修改，導致後其產品設計品質不佳及時程延遲。
2. 體系共同開發早期參與
設計中心於新產品設計專案中，依照產品特性分兩部分進行規劃，其一為委外設計：針對新市場流行趨勢或新材質部分，委由國外設計師設計，並安排個案公司設計人員跟案。於制定物料標準時，及邀請供應商共同制定，並由供應商負責新材質同步開發；二為委外加工製造：行李箱輪組及拉桿等零組件，於規格及數量確認後，提早交由負責的供應商/協力廠進行加工製造，以縮短零組件供貨時程。
3. 自主管理品質確保
協力廠於產品交付時，皆需進行自主管理，提供品質檢驗資料及生產報告，以做為產品品質確保之依據。
4. 掌握庫存及早採購
採購人員於新產品打樣試作後，隨時注意訂單資訊及整體時程表，並加強與業務單位及供應商之互動，隨時掌握客戶意向及供應商原物料庫存數，隨時通知供應商提前備貨生產，以縮短採購時程。
(三)協同研銷運籌管理平台建立
協同研銷運籌管理平台涵蓋四大協同管理機制，分別為新產品設計管理協同機制(協同管理機制)、圖文管理協同機制(協同圖文管理)、設計變更協同機制(協同設變管理)及採購管理協同機制(協同採購管理)。
(四)導入效益
在個案公司整體效益方面，可提升新產品設計管理能力及客戶滿意度，其次將設計管理規則置入於管理平台中，不但可落實管理機制間接也可降低人為疏失。並利用新產品設計流程的改善與設計變更流程的改變，來加強跨部門之間的溝通。最後可將個案公司在本土成功的案例，複製轉移到世界上各據點，使設計文件與資產受到系統完整保護與管理，達到知識管理的目的與成效。此外，並可達成公司企業內部與協力廠商雙方整合效益，個案公司體系的問題-管理機制-期望效益如圖3所示。
【圖3 個案公司問題-管理機制-效益關聯圖】
《
個案公司問題-管理機制-效益關聯說明》
五、結論與建議
個案公司推動協同研銷管理運籌模式及相關機制後，未來仍應繼續思考如何持續強化企業競爭力，面對國際客戶日益嚴苛的品質及交期要求，公司未來以OEM或ODM接單模式可獲取的利潤可見將逐漸下滑，應善加利用歐洲設計師事務所之協同優勢，除定期接收設計師設計方案及新材質應用資訊外，並應逐漸養成公司本身之設計人才，並設法與國內紡織中上游廠商策略聯盟，能夠隨時取得新研發材質之第一手資訊，並著手將新材質應用於公司現有OBM產品或新OBM產品上。惟有加強本身品牌的設計及經營，並藉由完整的通路運作，方可於OBM市場上攻佔一片天地。
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